关于企业绩效考核管理的建议

作者: 品牌营销 分类: 职场论道 发布时间: 2014-01-07 21:01 ė 1,706 浏览数 6 2条评论

绩效考核,常见有三种:

平衡计分卡(BSC:Banlanced Score Card)

关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)

360度评估反馈(360° Feedback)

具体百度百科有详细介绍,本人非人资行政专业,不敢班门弄斧。

绩效考核目的是:企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业管理过程中一项系统工程。

企业管理的最高境界是所有人履行好岗位职责,自动自发,脱离绩效考核。

绩效考核

下面谈谈不公正或者死板的绩效考核可能带来的危害。

从管理者角度出发,希望对于员工的考核越精准越好。

其实这是非常错误的想法,绩效考核更应该注重结果,而不是过程。

如果注重事情或者项目本身,没有把控做好和做坏的度,那么及格万岁的心理极容易产生。

因为做好需要投入大量精力和时间,如果觉得做好就是应该的,那么会扼杀很多积极性。

很多企业常犯的错,绩效考核管控者未必知道所有部门、各个岗位的真实贡献价值。

隔行如隔山,他们的考核死板没有突破点,造成员工畏惧提出创新突破的观点。

抱着走一天混一天的态度,放纵自己,因为累死累活和忽悠着玩差不多待遇。

我本人的主张是,管控者应该抓大放小,而不是一针插到底,这样会出事。

抓大,抓住各个部门的实际效能,抓住部门领导汇总的工作结果即可。

放小,放养式让各个部门自己为既定合理目标奋斗,过程可以提点但不能直接介入。

抓大,战略的核心控制好,各个部门之间目标汇总达成一条线,从公司运营层面考核。

放小,各个部门项目直接由部门解决,部门之间可独立互相沟通,必要时才做协调安排。

之前在员工、领导、管理、老板、企业、系统文章讲到职场人士也分等级。

没错,这就是为什么薪酬体系是按照职位、能力来的原因。

其实这也是自古以来人性存在的劣根性,会有给多少钱干多少事的想法。

当不满与抱怨积累很深时候,得过且过就是最好的回应。

即使内心知道这样不太好,也知道别人那样不太好,但心里想着:关我屁事,管他屁事。

于是,这个屁变得相当忙!

先不论这个比方说的是否文雅,我觉得事实就是这样。

如果没有一条心,共同的文化理念,共同的奋斗目标,那很难达到共赢。

希望所有企业管理者在制定绩效考核时候考虑充分,不要为了完成任务而挂牌上阵,会内伤的。logo

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2条评论

  1. 福清人在路上 2014年4月19日 下午3:50

    【避免绩效管理走形式的3个措施】1、让直线部门参与战略目标的分解,使直线部门意识到绩效管理的重要性,明确绩效管理与战略息息相关;2、建立相应的绩效考核监督机制,以约束直线部门,使他们按照真实客观的事实与数据去打分;3、加强对绩效结果的运用,绩效管理应该与薪酬、晋升、人才开发等挂钩。

  2. 福清人在路上 2014年6月10日 下午9:39

    1、图尺度考核法(Graphic Rat***g Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
    2、交替排序法(Alternative Rank***g Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
    3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
    4、强制分布法(Forced Distribut***n Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
    5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
    6、行为锚定等级考核法(Behav***rally Anchored Rat***g Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。
    7、目标管理法(Man***e***nt by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
    8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。
    9、360°考核法:又称交叉考核(PIV),亦即,将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核,不仅是绩效评定的依据,更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在,并着手拟定改善工作计划。
    10、科莱斯平衡计分卡(Ba***nced S***re Card,BSC):围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

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